Российский оператор Arthurs Hotel Management (АНМ) вышел на гостиничный рынок лишь в начале этого года. Однако сегодня под управлением АНМ шесть отелей. О стратегических планах развития компании и о тенденциях гостиничного рынка ИА DAILYSTROY рассказал ее генеральный директор и совладелец Arthurs Hotel Management Сергей Колесников.
ИА DAILYSTROY: Чтобы привлечь инвесторов российские операторы, как правило, просто применяют ценовой демпинг. Вы используете какие-нибудь еще механизмы, чтобы заинтересовать и потенциальных инвесторов?
Мы решили предложить инвесторам уникальную для России модель управления отелем — кондоминиум. Суть ее в следующем. Как в многоэтажном жилом доме, номера продаются на стадии строительства соинвесторам. После того, как отель построен, владелец номера может или сам проживать в нем, или сдать в аренду управляющей компании, предварительно подписав с ней договор. А получаемая от сдачи номера прибыть делится между оператором и собственником в соотношении 50/50.
В итоге, мало того, что покупатель номера может не заботиться о его содержании в то время, когда не проживает в нем, но еще получать прибыль от аренды. Тогда как любая собственность требует постоянных вложений и внимания. При этом право собственности на кондоединицу свободно продается, передается по наследству, облагается налогом и закладывается, это ликвидная собственность.
ИА DAILYSTROY: И какова стоимость апартаментов?
Здесь многое зависит от ценовой политики инвестора. Понятно, что цены у маленького и большого номера – разные. На сегодняшний день стоимость 1 кв. м со всем оснащением обойдется в среднем в $2-3 тыс. Если инвестор посчитает возможным, то может выставить и $6 тыс. Но стоит учесть, что мы имеем не просто отношения «покупатель-продавец», а долгосрочное партнерство, построенное на принципах доверительных отношений и управления чужой недвижимостью.
ИА DAILYSTROY: Каким образом эта схема может заинтересовать инвесторов?
При ее использовании инвестор серьезно уменьшает срок окупаемости, что особенно важно, если в проекте задействовано большое количество кредитных средств. Особенно актуально это в последнее время, когда проценты по кредитам серьезно выросли, что снижает сроки возврата средств. Это мы планируем запустить в нескольких инвестиционных проектах, в основном в Подмосковье, а кондо-отель Garden Palace в Крыму уже строится.
ИА DAILYSTROY: Вы занимаетесь только управлением отелями?
Значительная часть наших доходов приходится на консалтинг. Начинается всё с маркетинговых исследований, разработки концепции, составления полноценного бизнес-плана (от полной инвестиционной составляющей, включая цену входного билета, до проектных, дизайнерских, строительных работ, с учётом заемных средств).
Следующая стадия в проекте – консультации по вопросам, связанным с «чисткой» проекта. Чаще всего складывается следующая ситуация – архитектурное бюро или проектная организация не владеют гостиничными технологиями, не понимают логику движения потоков (гостевых, служебных) и внутреннюю логистику отеля. Хотя вроде строят по СНиПам, но получается не удобное в дальнейшей эксплуатации пространство. Спрашивается, кому такое будет нужно? В конечном счёте собственники должны получить объект, который функционально пригоден, где каждая зона продумана и приносит максимальную прибыль. Наша задача — найти золотую середину.
Мы зарабатываем именно на консультировании. Все хотят построиться и завтра открыть отель. Но это невозможно. Ты должен всё забить в систему, проработать, обучить. Всё должно идти параллельно, иначе получится большой разрыв. Лучшее мастерство – это добиться того, чтобы не было потери времени и перерасхода сил и средств.
Последний этап связан с управлением проекта. Нас можно пригласить управлять объектом. Но от наших услуг могут и отказаться. Таких вариантов тоже много, многие собственники предпочитают пробовать собственные силы, но иногда в итоге приходят снова к нам.
ИА DAILYSTROY: Чем российские гостиничные сети отличаются от западных аналогов?
В первую очередь историей, корпоративной культурой, традициями. Российские компании находятся на стадии формирования, им не хватает ресурсов. Им приходится заниматься не одним конкретным направлением, а объединять в себе несколько функций, работать с отелями разной «звездности», курортными и городскими. Но при этом отечественные хотельеры до сих пор не могут составить конкуренцию западным сетям. Причин несколько.
Основное, что есть в гостиничном бизнесе – это бренд. Когда турист выбирает отель в новом городе и видит, что на одной улице находится Marriott и пять идентичных по цене гостиниц с неизвестными вывесками, с большой долей вероятности он выберет Marriott.
Чтобы в обычную гостиницу приехал иностранец, она должна быть прописана в международных системах бронирования – наши сети пока этим похвастаться не могут. Просто западные компании более избирательны, они не станут работать с отелем вместимостью менее 100 номеров. Российским операторам деваться некуда, и они берутся практически за любой объект. В конце концов, у нас должно появиться несколько национальных гостиничных брендов, которые затем могут перерасти в транснациональные. Кто этим займется, пока непонятно. Это могут быть и крупные девелоперы, и представители нефтяного бизнеса, и государственные компании. Создание единого бренда на таких территориях – это государственная политика, которая должна сделать ставку на конкретные компании. Без помощи сверху ничего подобного добиться нельзя. После того, как национальная сеть будет создана и выйдет за границу, можно говорить о российских стандартах качества. Пока мы находимся в самом начале пути.
ИА DAILYSTROY: Сегодня гостиничные сети привлекательны для западных инвесторов?
У Heliopark есть опыт работы с Лондоном. Первый Heliopark был продан западным инвесторам как один из самых интересных проектов. Но на этом всё затихло. В принципе, российские сети хотели бы объединиться с каким-нибудь западным партнером. Они понимают, что рано или поздно известные конкуренты придут на их рынок, и самостоятельно противостоять мощным игрокам они не способны. В ближайшее время деньги пойдут.
ИА DAILYSTROY: Во сколько можно оценить сегодня капитализацию российских гостиничных операторов?
Трудно сказать, потому что сложно отделить управляющую компанию от объектов, которые ей принадлежат. В принципе, если оценивать приблизительно в совокупности активы, бренд и менеджмент, лидеры этого сегмента могут стоить около $200–300 млн. Сама управляющая компания стоит не более $10 млн. потому, что потенциальный покупатель задастся вопросом: зачем платить за компанию, если можно перекупить весь менеджмент и в конечном итоге создать ту же самую структуру.
ИА DAILYSTROY: Дальнейшие перспективы гостиничного рынка.
Рынок будет развиваться, пока не наступит кризис перепроизводства гостиничных номеров. А он наступит. Особенно там, где нет нормального планирования. Когда кризис возникнет, встанет вопрос: что делать? Рынок пока далёк от перенасыщения, но не во всех сегментах.
Сегодня всё идёт одномоментно: появление высоко профессиональных топ-менеджеров, огромного количества хороших и множества неудачных проектов. Чтобы не обижать застройщиков, конкретизировать не хочу. Нужно к делу подходить правильно, профессионально, тогда придет успех.